私たちの会社の 初期の成長過程において、スキルの高い社員と、会社のビジョンに素直な社員の間での分断があった時期がありました。
会社のビジョンに素直なメンバーは、いつでもノリがよく未来を語るリーダーや、Beingを語るリーダーにとっては居心地が良いメンバーです。

一方で、現在の顧客や会社の運営に より貢献しているのは、スキルの高いメンバーです。
リーダーが自分に素直なメンバーを可愛がれば可愛がるほど、スキルの高いメンバーは冷めていきました。

もちろん、そんなことは普段は表面化しないのですが、人事異動で誰を次にマネジャーにするかと言った局面では、これらが如実に表れました。

もちろん会社にとっては、どちらも大切な社員です。
しかし、部下を抱えている上司の立場になると、実は自分に似たタイプを選んでしまうことも少なくありません。

これらを可視化して、シンプルにしてくれたものが 「Do・Beクロス」です。
たいそうに言いましたが 、縦軸にDoingの矢印、横にBeingの矢印を引いたものです。

これを用いて、それぞれが今どこにいるかをマッピングしてみるのです。
そして中央で分け、右上を第一領域、右下を第二領域、左上を第三領域、左下を第四領域とします。

新入社員は少なくとも、会社のBeingに共感して入社していますが、まだ何もできないのでスタートは第四領域です。
一方で会社の方向性には興味がないものの、業務は高いレベルでしっかりできる人は第三領域です。
そうしたときに、重要なポジションを任せるべきは、第一領域の人と決めました。

このように決めて可視化すると、人によって縦横の基準値の甘い／辛いが出てきます。なぜその人をそこにプロットしたのか？の議論が起こります。
それによって、会社としてのBeingとDoingの基準値がより解像度が上がってきます（100％明確には永遠になりませんが、全員の共通認識ができてくるようになります）。

会社にとってのDoingとはなにか、会社にとってのBeingとはなにか。
それがしっかりとお客様に届くものとして表れているか？

こういうことを続けて 第一領域の人財を増やすことで、会社がDoingも Beingも共に強くなっていくのです。

そして　会社や上司は、第三領域の人を右に進められる努力も、第二領域の人を上に進められる努力も、怠ってはいけません。それが教育です。OJTもOFF-JTも両方使って、右上に向かうように努力する。

一方で、世の中が動いているので DoingやBeingで求められる基準値も、ゆっくりですが　段々と上や右に動いていかなければ、会社は淘汰されてしまいます。
経営者の仕事は、適切にこの基準値を上げていくことだと考えます。

もちろん個人は、このことを知識として取り入れ、自分自身が右上にいく努力をすべきです。
もし今の会社を辞めることになっても、スキルだけあっても、大きな活躍は難しいです。

右上に向かうという理解と、適切な努力が、今自分がいる会社ではもちろん、外の組織でも自分の身を助けてくれると考えて、ぜひうまく利用してみてください。

（文責：三原）